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巴西天使女醫─戈黛羅(Dr. Cordero Vera)
【改革醫療體制‧貧苦病童重生】
目前醫院的治療診斷,並未考量貧窮及家庭狀況,有醫,也等於沒醫。
                                                       —戈黛羅
 
    巴西里約湖濱醫院內科醫生戈黛羅(Dr. Cordero Vera),致力於改良巴西醫療體制,於1991年創立「兒童保健重生協會」(www.corancavenascer.org.br/、Associação Saúde Criança Renascer,簡稱「重生」)─讓貧窮兒童自公立醫院出院後,還能獲得後續醫療服務。
    巴西都市有幾千萬人住在貧民窟,缺乏像樣的居所、乾淨的飲水,也沒有廁所可用。因慢性營養不良而發育遲緩的兒童有好幾百萬。深為醫生的戈黛羅認為,衛生保健與社會環境是一體的兩面;然而許多病童痊癒出院後不過幾星期,又因患病回院治療,戈黛羅想扭轉情勢。「醫院目前的治療診斷,並未考量貧窮及家庭狀況,有醫也等於沒醫。」戈黛羅表示。
    現代戈黛羅的計畫已推廣到里約、聖保羅與雷西非(Recife)的14所公立醫院,有9萬名兒童直接獲益,受到影響的醫療人員與日俱增。戈黛羅的目標是把「重生」推廣到巴西每一所公立醫院。
    戈黛羅除了給病患最好的治療,還以病人(尤其是病童)為中心,將維護病人健康列為首要。戈黛羅是名實相符的巴西百大良醫之一,除了在醫療方面專業、敬業,戈黛羅也處理貧苦病童的後遺症:兒童染上肺炎、肺結核、風濕症、貧血、新生兒缺陷,以及其他病症;這些病童往往伴隨皮膚病變。由於飲水或洗澡水受到鼠尿汙染,許多人罹患大鉤端螺旋體症(Canine Leptospirosis),上吐下瀉、發燒、黃疸等,追根究柢,就是居家簡陋,欠缺健康衛生與營養的基本常識,對於子女疾病的照護及防範也是毫無頭緒。
    戈黛羅表示,病童入院接受治療,然後離院一不出幾個星期就再度入院報到,簡直是惡性循環。「看著孩子們住院、再住院、最後撒手人寰,重複上演,我再也無法忍受了。」戈黛羅對天吶喊。
    由是,戈黛羅醫生視病如親,以病人為中心,以病人健康為首要;尤其,戈黛羅為拯救病童離開惡性循環的病痛死亡深淵,無中生有創辦巴西第一個公益團體「兒童保健重生協會」,號召所有志工,從改善病童居家衛生環境做起,進而改革醫療體制,不愧為「天使女醫」,從全球各界推薦2543位熱愛生命獎章候選人脫穎而出,榮獲周大觀文教基金會「2017年第20屆全球熱愛生命獎章」。周大觀文教基金會隨時歡迎各界推薦努力、愛心、勇敢、成就等生命勇士(台灣周大觀文教基金會全球熱愛生命獎章推薦專線:886-2-29178770、傳真:886-2-29178768、地址:新北市新店區明德路52號3樓、網址:http://www.ta.org.tw、e-mail:ta88ms17@gmail.com)。
易經否卦
    有一天,一個一歲大的男童來到湖濱醫院,接受截肢手術。碰到嚴重病歷時,戈黛羅必須到場為病人諮商;她試圖讓男孩母親佩卓娜了解截肢的必要性。佩卓娜吐露,最近才丟了女傭的工作,以後不知道能住哪,吃什麼。至於給孩子買義肢,更是想都不敢想。
    那天晚上,戈黛羅坐在客廳,四周是音響、沙發與長毛地毯;兩個女兒待在房間講電話。她無法不想到佩卓娜。有一回瑪莉娜發生嚴重感染,有好幾天無法進食,她當時的煎熬憂慮至今歷歷。
    第二天一早,戈黛羅遊說醫院發動捐款幫助佩卓娜。這個方式只能治標,不能治本。
    次日,院方要戈黛羅為另一位母親進行諮商─她的七歲兒子得了腎臟癌。這名35歲女子生了十個孩子,看起來有如六十歲老婦。她來自另一州,目前寄居在里約的貧困親戚家中。
    「這位母親問我,能不能替她兒子蓋點保暖的。」戈黛羅回憶,「她說,『我沒有東西給他蓋,他可能會感冒,那麼醫生就得停止化療。你能給我毯子或毛衣嗎?』」要是病人連毯子都沒有,作化療又有什麼用?戈黛羅發現自己日益關注這種矛盾掙扎,她覺得自己的生活有如死水。
    幾年前,朋友送她一本《易經》;她逐漸習於從書中尋求解答。有一天她丟了三個銅板,卜得「天地否」,象徵閉塞。「書裡說,休否,大人吉,其亡其亡,繫于苞桑。」戈黛羅回憶,「傾否,先否後喜。」《易經》還說到,「有命无咎,畴離祉。那麼,撥亂反正,需要抱持創意心態。」
    1991年10月25日,星期五晚上七點,戈黛羅邀請50位同僚,在她公寓前的空地上宣布她的計畫,並販賣抽獎彩卷來募款,獎品是她母親戈黛莉亞刺繡的一組床單。她們募得100美金當作「兒童保健重生協會」的成立經費;正規醫院照護的不足,就由這個新組織來彌補。
醫病與醫心
    戈黛羅生長於里約市郊的貧窮地區班古(Bangu)的一個中上階層家庭。父親歐斯特在當地紡織工廠擔任高階工程師,正直內斂,自律嚴謹。母親戈黛莉亞是心理學家,親切外向,充滿魅力。與鄰居相比,這家人算是富有,他們請了女傭、廚子,還有一名司機和一名守衛。戈黛羅小時後就察覺她家與鄰居的許多差異。她經常聽到母親要父親給鄰人兒子一份工作;六歲時,她拿很多玩具送人,結果挨了保姆罵。
    戈黛羅決定醫學,是受到醫生叔父毛里西歐的影響。然而,她發現醫學院的教學重心太狹隘,不符合她的志趣。她不是不喜歡解剖學,但是她更好奇的是情緒與其對疾病的影響─這在課堂上幾乎都沒提到。
    從醫學院畢業後,25歲的戈黛羅進入湖濱醫院,立刻被派到病房部,每天早晨起碼要為20名病人看診。起先戈黛羅忙得暈頭轉向,但慢慢的她學會找機會與病人多講點話,這其中很多人是貧窮婦女。生理疾病與生活壓力的關聯成了戈黛羅思考的課題。戈黛羅花了兩年時間遊說院方,讓她設立身心醫學部(psychosomatic medicine),這也是巴西公立醫院首見。戈黛羅引入一系列社會心理學療法,包括藝術治療、團體治療與鬆弛技巧,紓解氣喘、心臟病與高血壓等慢性疾病患者的痛苦。
    1988年,戈黛羅要求轉任小兒科病房─這項決定為她的人生再啟新頁。「我一直希望為孩子治病。」她說:「但是不論什麼時候只要我為孩子治病,心裡就有種痛苦。我看了13年的成人,從沒想過創立『重生』這樣的組織。但是我進了小兒科後,我了解到只有兩種選擇─放棄醫治孩子,或是用另一種方式持續救治他們。」
一對一協助
    「重生」的創始團隊有十個人,包括戈黛羅,她母親戈黛莉亞,幾位心理學家與護士,還有幾個朋友。他們在湖濱醫院的一個小房間裡辦公,從手邊的通訊錄開始,徵求牛奶、藥品與食物等捐獻。每天晚上,他們在電話上互通訊息:有誰知道哪裡能弄到麻醉劑揮發皿?要不要舉辦賓果之夜來募捐?
    戈黛羅的目標是幫助弱勢兒童的母親,讓她們學會預防疾病復發,盡量縮短危險期。她爭取湖濱醫院的醫生、護士與社工人員合作,提供即將出院的貧童名單。為使病童母親主動配合,「重生」提供半年免費的營養品和藥物,交換條件是這些媽媽至少每兩個月必須向「重生」辦事處報到。
    辦事處進行第一次面談時,戈黛羅會詢問家庭收入、飲食與其他社會狀況來評分,並進行家訪確認─有沒有自來水?屋頂堅固嗎?有沒有廁所?孩子是否有床睡?衣服夠不夠?
    接下來半年中,「重生」對媽媽進行一對一協助。社工和營養師與「重生」合力擬定治療計畫,設定目標進度,包括屋頂修繕,改善病童飲食,飲水煮沸宣導,為病童張羅睡床,或是準備文件以申請政府協助。
    「媽媽們必須清楚該到哪裡求助,這是關鍵,」戈黛羅解釋,「然後,我們一步一步幫她們達到目標。」
    「重生」一開始就明白告訴媽媽們,組織會幫她們改善家中衛生,但是這種支援是一時的。「她們首先要明白這點。」戈黛羅說。
    每次媽媽們到辦事處領取食品與藥物時,還要與志工討論治療計畫的進度。如果有需要,媽媽們會跟一位心理學家、營養學家或社工人員進行諮商。該組織會記錄媽媽們每一次來時所說的,孩子在健康方面的變化。要是出了問題,團隊會盡力解決。這些努力包括向醫療體系求助,取得濾水器,幫助媽媽參加理髮師的訓練課程。
    志工室最驚人的是認真工作的氣氛。每一張桌子上,媽媽們與志工討論問題,作出決定,規畫行動。情況不全是愉快的。有時媽媽們因「重生」的規定感到挫折,有些志工則對某些媽媽沒有實現承諾感到沮喪。「我努力了六個月,讓這個女的準備好交給政府的文件。」一名志工說:「她什麼都沒做。」
    但是,沒有人顯得厭倦或憤慨。沒有人說:「這不歸我的部門管。」或是「填好這張表,三個禮拜以後再來。」一般的態度是:「讓我們捲起袖子,看看我們能怎麼解決這個問題。」
更有意義的醫療行為
    1999年,艾倫提斯提出報告說,1991到1997年間,「重生」的後續服務讓湖濱醫院小兒科病房的再次住院的病患人數少了六成。他表示,這項影響「十分驚人」。如今醫生與護士能進行他們被訓練要作的事:治好病人。「在『重生』開始服務之前,我們總是在急診室或加護病房花費很多力氣與金錢,給孩子治病,卻知道孩子很可能在出院不久後,就因為家裡缺乏協助與後續指導而死去。」艾倫提斯對我說:「現在我們讓貧童出院時,大家都覺得安心。這讓我們的工作更有意義,更加值得。」
    在貧窮的環境下,真正的治療包含哪些要素?戈黛羅發現,一般來說,媽媽們與某個組織大約要花上八個月的時間,才能有效處理問題。有時要十二個月或十四個月,甚至更久。
    有時連這樣也是不夠的。戈黛羅必須經常提醒自己說,「重生」的目的不是為了解決巴西所有的問題,而是確保在湖濱醫院接受治療的弱勢兒童,能夠真正受惠於他們接受的醫療照顧,並且盡可能讓他們在出院後,保持健康的狀態。
    這是個範圍不大的任務,它的目標可以測量,且有時間限制。它的觀念是,採取系統化的行動,說明方法,以便在預期的時間內,盡量讓真正的治療程為一般採行的治療。
與生俱來的感召能力
    戈黛羅很早就知道,她天生就有讓人願意幫她的魅力。「戈黛羅剛開始推動這個組織時,大家都受到吸引。」負責「重生」就業訓練計畫的卡娃洛說:「她會說:『跟我一起做事!來吧!』或是『我們需要你』她不曉得自己能散發出多麼強大的能量。」
    「重生」指導委員會委員米蘭妮茲(Regina Milanez)回憶參與經過時說:「我看到一本雜誌,封面人物是戈黛羅,於是打電話給她。你知道醫生大多不擅長管錢。她聽到我退休前在IBM電腦擔任財務分析師後說:『請幫幫我們!』於是我一星期去兩次。我查看會計報表。我發現,我真的擁有很多知識,曉得該怎麼做,而我很高興自己做了。我設計出一系列的成本結構,來算出我們可以用什麼方式為許多家庭服務。」
    戈黛羅一生中大部分的時間都花在:思考別人需要什麼?她似乎能透過別人的眼睛,體會到他們的生活。例如,談到病人時,她會本能的使用第一人稱來描述。她不會說:「這位婦人擔心她的孩子,她不曉得該怎麼辦。」而會說:「這位婦人對我說:『醫生,拜託你幫幫我。我很擔心我的孩子。我沒有別的地方可以求助。』」
    戈黛羅也花了很多時間提醒人們:讓他們明白自己對「重生」有多麼重要。我第一天參觀她的辦事處,她介紹四個人給我認識時都說:他們是「『重生』裡最重要的人」。這四個人都是一臉理當如此的模樣。「重生」顧問委員會主席,也是深受敬重的內科醫生的特克薩拉(Luis Carlos Teixeira)一天下午到辦事處來,戈黛羅介紹他時說:「他是我們的所羅門王!『重生』有史以來最重要的一個人。」
來自社工的反彈
    一開始,戈黛羅就知道,她必須仰賴志工,才能為大量兒童服務。專業人員數量不足,無法滿足需求。她訓練與激勵人們的方法是,讓他們對幫助兒童產生熱情,給他們相當大的自由來解決問題。她發現,大多數志工是自願加入的中產階級婦女,她們非常有自覺,值得人敬重。那些用降尊臨卑的態度對待貧窮婦女的人,很快就要求離開。
    然而「重生」借重志工的作法,引發湖濱醫院社工人員的激烈抨擊。他們對戈黛羅說,讓非專業人員對貧窮婦女提供社會支援,是「不負責任」的作法。戈黛羅的答覆是─就像匈牙利的賽凱一樣─特殊案例需要專業人員,但是第一線的工作不需要。「第一線的工作人員的最大貢獻是付出自己。」戈黛羅說:「讓孩子出院,回到貧民區,然後把他們拋在腦後,這才是不負責任。」
    「阿育王」的面談人員在遴選過程中,經常對候選人提出兩個問題:「你的敵人是誰?」,以及「你的盟友是誰?」。「當你有一個觀念,將會改變人們做事的方式,這表示你正在改變人與人建立關係的方式。」德雷頓說:「你在改變他們的權力位置。你造成威脅,讓他們的知識可能過時,而知識是他們的經驗裡的『人力資本』。人們未必會張開雙手,歡迎這種事。」志工企業家必須作好充分的準備,來因應這種反應。
    在湖濱醫院,「重生」最初的「敵人」是社工人員。為什麼?「『重生』清楚的顯示出,有哪些事應該作,哪些事還沒有作。」艾倫提斯說。稍後緊張情勢不斷升高,直到一群社工人員向多名醫院主管提出申訴。主管們召開會議。「開會時,」艾倫提斯說「出席的有戈黛羅,反對她的團體,主管們,還有我。申訴的目的是想關掉『重生』。」
    社工人員說出反對意見後,一名醫院主管要艾倫提斯說出對「重生」的看法。艾倫提斯答道:「我在小兒科病房有個問題,就是孩子會不斷的又來住院。『重生』解決了我的問題。要是沒有它,我會要求用某個組織來代替它。」主管們提不出取代「重生」的組織。
之後,社工人員安靜了半晌,主管們要戈黛羅把「重生」的辦事處搬出醫院。戈黛羅知道,辦事處必須在醫院附近,但是她負擔不起租房子的費用。她想到拉吉公園(Parque lage),小時後她曾在這裡玩耍。公園裡有一座廢棄的馬廄。它的牆壁搖搖欲墜,屋頂漏水,有個醉漢晚上睡在它的台階上。但是這裡距離湖濱醫院不遠,而且擁有里約少見的寧靜。
撼動巴西醫療體制
    1992年秋天,德雷頓前往巴西,主持「選擇會議」的面談。他對戈黛羅的觀念與生活表現出濃厚興趣,這讓戈黛羅非常感動。德雷頓渴望了解「重生」的每一個營運細節。他們如何解決何時讓孩子出院?如何激勵媽媽們?戈黛羅的計畫如何把她的觀念推廣出去?她如何進行規劃,以便與政府配合無間?當她試圖把構想推廣到其他醫院,沒有人逼她深入思考,她將要面對的實際阻礙。
    戈黛羅寫下她的願景大綱:在一個腐敗冷漠的政體下,公立醫院是剩下的少數對貧民打開大門的地方之一。孩子的病痛是力量強大的事件,可以在家庭中引發巨變。對貧童提供醫療照顧而不作後續服務,這種作法簡直是冷血,但這是個新觀念,醫療體系還沒有準備好接受它。公民必須自己建立這些系統。「重生」有穩固的志工基礎─在巴西歷來的獨裁統治下,這是不小的成就。它對解放巴西的公民精神非常有幫助。它也讓上層階級與下層階級的人聯結在一起。「在這項交流中,我不知道誰得到的多一些。」戈黛羅說:「一個收入低於最低收入標準的人,可以改變一個來自菁英階層的人的生命。因為貧窮不僅是缺少錢,也是缺少有意義的感覺。」
    「這是我們擁有的最佳抗憂鬱劑。它在人群中帶來革新。我確信它不只會擴展到巴西各地,也會擴展到其他國家。」
    1992年10月,戈黛羅獲選為「阿育王」的會員。此時距離她在那片遊樂場宣布創立該組織,已有一年的時間。這段時間她一直在漏水的馬廄裡工作。現在一個全球性的組織告訴她,她的工作將會改變巴西的醫療體制。獲選會員後的差別包括:她會得到巴西國家級社會部門的新資─三年中獲得約9000美金。不算一大筆財富,但是來的時間非常恰當。它讓「重生」的預算增加了一倍。
    比金錢更重要的是鼓勵:該組織對她的信任,以及與這個志趣相投的網絡有了聯結。「我清楚的記得,那天我穿的衣服─T恤和印花藍長褲─「還有那天下午,『阿育王』通知我當選會員後,我大哭了一場。」戈黛羅說:「當時我們害怕的狀況之一,就是做不成,我們害怕這個組織胎死腹中。所以,當別人了解『重生』的本質與重要性時,這對我有非常大的意義。」
    「那時我領悟到,我的觀念不會死去。」
    1990年代初期,這種公民活動仍是相當罕見的事。報紙每天刊登濫用大眾新任的新醜聞。後軍事時期的第一位民選總統海梅洛(Sergio Vieira de Mello)跟以前的當權者同樣腐敗,貪汙金額高達10億美元,後來被迫下台,逃亡國外。「我如何向人民保證,我是清廉的?」戈黛羅問她的朋友。
    「阿育王」的會員納脫托(Valdemar de Neto)建議她找家會計公司,進行稽核工作。她從未想到這個主意。她去找安達信事務所(Arthur Andersen,這是在該公司捲入安隆醜聞﹝Enron scandal﹞許多年前的事)。她說服安達信以公益理由,不收錢提供服務。這件事改變了一切。從那天起,財務透明成為「重生」組織文化的一部分。該組織每一季都會出版通訊,列出詳細的帳目報告(presentation of accounts),寄給數千名志工與捐款人。
傳承理想
    在家裡,戈黛羅全家每一次聚在一起,談話的主題都是「重生」。這種情況會一直持續下去,直到蘿拉或瑪莉娜大聲嚷嚷:「媽,你瘋了不成?別再談『重生』了。」戈黛羅的丈夫保羅說:「這兒的工作每天都侵入我的家庭生活,從早晨七點到午夜時分。」
    「食品儲藏室裡沒有食物。」戈黛羅說:「家裡每天都亂七八糟混亂的問題。我沒有時間,也沒有興趣做家裡的事。」
    過了不久,到1991年的時候,十歲的蘿拉開始討厭「重生」。「好像突然多了個小弟弟,姊姊和我都很憤怒。」她說。
    瑪莉娜和蘿拉到「重生」當志工,然後離開,之後又重新加入志工行列。儘管內心憎惡,她們仍然覺得,有一種力量吸引她們,讓她們與該組織協助的家庭建立感情,讓她們體驗到不同的事。今日蘿拉研習法律,以後想獻身於社會理想。瑪莉娜也準備唸法律。她說:「我希望運用自己的技能,幫忙建立一個更有包容力的社會。」
    1994年,「重生」有508名付費會員,每月會費達4000美元。戈黛羅還接到許多基金會與私人捐款。她一面擴大會員範疇,一面深耕工作。交通機構為她提供打折的巴士車票,「重生」免費送給媽媽們。她發現,許多家庭需要超過六個月的幫助,便推動一項計畫,把中產階級家庭與「重生」協助的家庭聯結在一起,把貧窮家庭的營養與醫療補給品延長六個月。然後改組織推動一項工作計畫,希望幫助必須全職在家帶孩子的母親們,藉著教導她們製作禮品,提高她們的收入。她發現,該組織協助的大多數母親對於餵母奶、節育與預防婦癌及愛滋病一無所知,因此開始訓練媽媽們在貧民區舉行衛生方面的研習活動。
實至名歸
    一位在湖濱醫院接受治療的電視製作人聽說「重生」的事,邀請戈黛羅擔任一個受歡迎的談話性節目「美妙之至」(Fantastico)的貴賓。這次的訪問帶來了多家報紙與雜誌的訪問,讓「重生」的付費會員人數增加了一倍。
    同時,戈黛羅每到一個地方,就邀請人們參觀「重生」的辦事處。不久,該組織就不停接到各界的電話,打來的人說:「我們聽說你們的組織可以幫助民眾。我們可以來參觀嗎?」
    第一個成功的組織「重新活過」(Relive)於1993年建立。再來是「重新發生」(Reappear)、「反響」(React),以及1995年成立的「重新整理」(Redo)。戈黛羅要求這些仿效的組織達到四個標準,才同意他們這麼做:這些組織必須:(1)與自己的醫院建立了穩固的工作關係。(2)在處理貧窮病患方面擁有豐富的經驗。(3)願意跟「重生」簽署協定,承諾遵守「重生」的標準。(4)「真的非常渴望」推動這件事。
    例如,「重新發生」的創立者柯瑞亞(Albenita Barros Correia)是個生氣勃勃的婦女,多年來一直在里約熱內盧一家小型兒童醫院的精神科主管。與戈黛羅一樣,柯瑞亞無法忍受看到罹患可預防、可控制疾病的兒童,一次次被送進醫院。她也發現,解決辦法就是跟孩子的母親密切合作。
    1996年與1997年,「重生」的模式開始吸引大眾的注意。戈黛羅贏得巴西的社會商業服務獎(Servico Social do Comercio Medal)與社會產業服務十五周年獎(Servico Social da Industria Fiftieth Anniversary Medal)。這兩個獎項是巴西主要的社會服務獎項。1997年,這個模式推廣到另外三家醫院,她也得到更多的獎:提拉登提斯獎(Tiradentes Medal)、蜂鳥獎(Beija-Flor Trophy)、效率獎(Bem Eficiente Award)、里約熱內盧政府獎(Rio de Janeiro Government Award)與美國華府的國際美國基金會獎(International American Foundation Award)。1997年以來,又有九家醫院採行該組織的模式。
    然而,在擴展之前,「重生」必須穩固它的組織,並且制定專業人員的管理程序。幸運的是,這時戈黛羅接到「阿育王」在聖保羅市的志工企業中心的主任辛德樂(Anamaria Schindler)的電話。辛德樂與麥肯錫在該市的辦事處合作,她希望知道,戈黛羅是否想讓麥肯錫的顧問免費提供服務。戈黛羅說,求之不得。他們立刻開始做事,協助擬定一項耗資5萬美元的擴展計畫,準備呈交國民經濟社會發展銀行。
與麥肯錫結盟
    辛德樂把他們跟麥肯錫的關係發展為成熟的夥伴關係之前,德雷頓就已跟他任職九年的麥肯錫進行接觸。「大多數變革在人們意料之外,但它可能是今日世上最重要的變革,它預先顯示出未來數十年的一個快速成長的機會。」德雷頓說:「麥肯錫若知道如何建造連接企業與社會的橋樑,大家都有好處。這家公司得到先機,比別人更了解新的面向─經濟、社會、道德與專業面向─它的建議會更高明,更深入。它的顧問會更了解未來的整體環境。社會客戶會受益於商業知識,商業客戶會受益於社會知識。社會則獲得整體的益處。」
    不久,「重生」與麥肯錫就開始合作。處理企業客戶時,麥肯錫的顧問會到客戶那裡,花幾星期的時間與每個人面談,詢問他們的使命、價值觀、機會與問題。「麥肯錫的顧問─他們是如此認真。」德雷頓說:「他們每天都穿西裝,打領帶,但是我愛他們。他們是如此聰明,什麼都想到了。」
    「人們會愛上『重生』,」麥肯錫與該組織合作的顧問奧利維拉(Frederico Oliveira)說,他後來成為該組織的支持者:「這個組織既坦率又謙卑,絕對的注重道德,非常的行動導向。事實上,你必須拉住它,因為戈黛羅想到一個主意,  就像發瘋了一樣。這種態度讓大家振奮。他們願意討論與傾聽,也會付諸行動。」
    顧問們分析「重生」選擇與追蹤案例的方式,了解它如何管理志工,如何決定何時讓孩子出院,如何衡量後續的影響。他們審查該組織的結構:誰負責哪些事,誰向誰報告。他們把服務分成「核心」(core)與「非核心」(noncore),界定幾種關鍵性的能力,評估該組織哪裡出錯,哪裡有弱點,以及該組織若想在兩年內成長三成,必須再加強哪些方面。
    在顧問們的幫助下,戈黛羅把她的提案從資金5萬美元,提升到25萬美元的「策略計畫」,並說服國民經濟社會發展銀行提供資金。她決定設立一個相當於首席營運長(Chief Operating Officer)的新職位,讓她不用再直接負擔管理重任。顧問幫她勾勒出三個部門:業務、行政與募款。他們幫她釐清權責,訂出向上報告的程序。「麥肯錫教導我,做事情要有架構。」戈黛羅說。
麥肯錫革命
    「重生」有15000個家庭的資料,但是並未能夠立即進行分析的方式存放。顧問們幫助相關建立資料庫,從兒童個案入院開始,追蹤到出院一年後。該組織制定新的建檔系統,為仿效的組織製作營運手冊。國民經濟社會發展銀行贊助該組織的一項研究計畫,了解個案出院後的情況。
    同時,「重生」訂定評估受助家庭在健康、居所與就業方面的情況,並將個案的評估過程加以標準畫。該組織採用以顏色為代碼的分類系統:綠色(急性但可治癒的疾病,最多提供八個月協助,占該組織個案的40%),黃色(慢性疾病,最多援助一年兩個月,占個案的50%),以及白色(重症末期,極度貧窮,需要找到一個社會慈善機構或家屬,提供出院後的長期支援,最多援助兩年,占個案的10%)。
    出院的標準也訂下規則:「重生」介入後,這個家庭每月扣除房租後,必須至少得到180雷亞爾(Real,巴西貨幣,2003年中期,1雷亞爾相當於美金35分)的收入;成員超過五人的家庭,每月至少必須得到250雷亞爾。有罹患重症或身心障礙兒童的家庭,必須接到一切可能取得的政府補助。這個家庭的居所必須是有水泥地的磚房,牆壁和屋頂必須沒有嚴重的損傷,要有兩個房間、一間浴室、一個洗手槽、一間沖澡室,以及一個抽水馬桶─無論是沖進坑裡,還有進入下水道─還有一台濾水器。孩子的健康必須由該組織評估為「滿意」或「良好」。所有超過四歲的兒童必須進托兒所,或是接受需要的特殊照顧。所有五到十六歲的兒童必須上學。所有十歲以下的兒童必須打預防針。所有家庭成員必須辦理與政府相關的證件。媽媽們必須接受節育課程。
    「麥肯錫做的就像一場革命。」戈黛羅說。
    但是這場革命並不是沒有碰到任何問題。舉例來說,當你把一套商業管理架構加在一個推動社會變革的組織身上,會發生什麼事?你如何平衡財務與人事的考量?如何讓組織專業化而不失去親切感?如何推動標準化而不失去組織的彈性?如何重新規定向上報告的層級程序,而不讓受到影響的老友們覺得被孤立?
    這些都是出現的問題。例如,顧問里德(Philip Reade)有一天問戈黛羅說:「如果只有十個人做事,卻有二十個貧窮家庭需要協助,你會怎麼選擇?」
    戈黛羅答道:「從一開始,從我們沒有錢,在漏水的屋子裡幹活的時候開始,我們的規矩就是二十個家庭全都要幫。總是有事情發生,讓我們能夠成長。」
膽識來自天賦能力與魅力
    2001年,戈黛羅獲選該年巴西十大傑出婦女,以及巴西二十大社會領袖。她也獲得史瓦伯基金會頒發志工企業獎。2003年初「重生」獲得世界銀行全球發展網絡的「最具創新力發展計畫獎」(Most Innovative Development Project Award),獎金高達10萬美元。
    2008年,「重生」幫助了17400個家庭中的35200兒童與7400名家屬。仿效它的組織幫助了一萬人。一項2008年公佈、以「重生」結案家庭為對象的研究發現,這些兒童當中,生活「有風險」的比例從42%降為10%,這些家庭的每月平均收入增加了58%。
    今日「重生」的總部設於距離湖濱醫院五分鐘路程的一所林木茂盛的公園裡,從漏水馬廄搬遷至一間粉紅色房屋,看起來像是一個有效率但規模中等的衛生計畫總部。狹小的房間擠滿心理學家、社工人員、營養學家、志工,以及病童的母親們。儲藏室放著食品與藥物,大門旁邊的佈告欄張貼著目前須要的物資清單。包括:電風扇、鞋子、床墊、蠟燭、食品磨碎機、濾水器、眼鏡、衣服、毛毯、一台輪椅、一台縫紉機、一台藥水噴霧器(nebulizer)、一排安全圍欄,還有一個腦水腫(hydrocephalus)的孩子需要一台娃娃車……。
    走道的牆壁上掛著幾幅戈黛羅得獎的照片。照片旁框著歌德(Goethe)的話:「無論你能做什麼,夢想什麼,現在就開始吧。膽識來自天賦、能力與魅力。現在就開始吧。」